Les paravents de la politisation

par Michel Legrand 

(diagnostic, n° 315, février 2014)




Tout va mieux ! Les mandataires politiques l’affirment eux-mêmes : la politisation n’a plus droit de cité dans la désignation des hautes fonctions. Tout est désormais objectif et c’est le meilleur et le plus compétent qui est choisi. À un pareil discours, on ne peut qu’applaudir et témoigner une grande admiration à nos décideurs qui ont pu enfin et courageusement éradiquer le mal belge. Cela étant, d’autres indicateurs nous livrent des informations différentes : la perception de corruption dans notre pays reste très élevée et bien plus que dans les pays nordiques, et le cout des services publics par rapport au service effectivement rendu parait plus élevé de quatre à cinq points de PIB par rapport à nos voisins (1).

Mais regardons les réalités d’un peu plus près et voyons si les déclarations enthousiastes de nos mandataires se vérifient dans les faits. Les différentes cartographies publiées par diagnostic sur les étiquettes partisanes des hauts fonctionnaires en Région wallonne, à la Communauté française et à l’État fédéral sont pourtant bien réelles et non contestées. Cela signifierait donc que la compétence et l’objectivité coïncident parfaitement avec les étiquettes partisanes, c’est en tout cas ce que les politiques ne cessent de nous répéter avec une constance appliquée. Il ne faudrait quand même pas se méprendre sur la perspicacité du bon peuple auquel on assène, avec la complicité des médias, une contre-vérité évidente.

En fait, les politiques ont compris que la politisation des hautes fonctions était largement condamnée par l’opinion et qu’il fallait donc l’éradiquer ; mais cette option noble est impossible et même contre nature dans un système qui l’a érigée en règle permanente de fonctionnement et de négociation. Les politiques ont donc créé des leurres permettant de camoufler les comportements dénoncés.

Dans la catégorie des fonctionnaires généraux, on a donc d’abord mis fin à leur nomination à titre définitif pour opter pour le mandat permettant à la fois une meilleure sélection et une limitation dans le temps, afin que l’administration ne soit pas contrainte de maintenir en fonction un dirigeant qui ne conviendrait pas... ou qui ferait preuve d’indépendance. Parlons-en ! La sélection des « top managers » fédéraux a été confiée à SELOR, qui s’est empressé de constituer des jurys sur mesure assurant aux candidats du régime une priorité de fait et dégoutant par là même les candidats non affidés ou non pressentis. Le politique a donc fait coup double, d’abord en nommant ses affidés et ensuite en constatant hypocritement que, faute de candidats, il ne pouvait nommer que ses affidés ou supposés tels (2).

Et la critique ne s’arrête pas à la composition des jurys, puisque les épreuves prévues sont étrangères à la fonction et font appel à un « management » local de cuisine auquel seuls les initiés peuvent répondre.
Quant à la limitation du mandat dans le temps, on s’est vite aperçu que le politique avait créé une nouvelle catégorie, celle des mandats définitifs, puisque la plupart des « managers » sont renouvelés après avoir été évalués par leur ministre ou leur président, et ce même si leur bilan est particulièrement contesté (3).

Si la sélection des hauts fonctionnaires régionaux et communautaires s’est révélée moins caricaturale, elle a abouti aux mêmes résultats, à savoir la désignation de politisés dont les noms étaient connus d’avance, d’autant que ce sont souvent les anciens directeurs généraux qui ont rempilé après avoir « réussi » les épreuves prévues devant des jurys qui les connaissaient.

Bref, on le voit, la sélection objective des « managers », vantée et survendue par les politiques pour se donner une excellente image, est une véritable farce qui dure maintenant depuis une bonne douzaine d’années et qui voit monter à la tête de l’administration une « nouvelle » classe de cabinettards, cette fois soi-disant sélectionnés objectivement (4). Rien n’a donc changé, si ce n’est les procédures, les emballages et la communication qui les accompagne.

Dans la sélection des chefs d’entreprises publiques, nommés malencontreusement CEO (5), la duplicité a franchi d’autres bornes, puisque le politique, ayant tellement peur d’être accusé de politisation, a cédé ses responsabilités à un chasseur de têtes grassement payé pour établir une « short list » des candidats possibles. Cette abdication vaut son pesant d’or, puisqu’elle aboutit en quelque sorte à privatiser le choix contre espèces sonnantes et trébuchantes et à considérer que le chasseur de têtes, qui est lié aux grandes firmes internationales de sélection, détiendrait toutes les qualités pour sélectionner le bon chef. C’est évidemment une grande illusion et, dans le cas de la SNCB, on a vu que le politique avait dû brutalement reprendre la main pour imposer un administrateur délégué qui n’était pas candidat et qui n’avait donc pas été sélectionné !

On constate ainsi que le politique, empêtré dans son clientélisme quotidien, n’est plus capable d’assumer ses choix stratégiques en fonction des impératifs de rentabilité et de compétence, mais aussi, et surtout en fonction de l’intérêt général présent dans le cœur des entreprises publiques. Or, la désignation du chef d’une entreprise publique ne peut être abandonnée à un chasseur de têtes international qui est tout à fait incapable de sélectionner sur la base des exigences du service public assumé par ces entreprises.

Le décideur politique est manifestement mal à l’aise avec la politisation dont on l’accuse à juste titre : tantôt il se cache derrière des paravents censés préserver l’impartialité et continue en sous-main à tirer les ficelles, tantôt il abdique et confie sa mission à d’autres. D’un côté comme de l’autre, il se révèle incapable de prendre la mesure des reproches et de se réformer en conséquence. Il montre par là sa faiblesse et sa fragilité par rapport au choix légitime qu’il devrait poser et par rapport aux responsabilités qu’il devrait assumer, et aussi son attachement atavique à la particratie dont il dépend et dont il est issu.


(1) Lors d’un entretien sur les antennes de la RTBF le jeudi 6 février, la ministre de l’Enseignement Marie-Martine SCHYNS n’a pas voulu entendre ce discours, répétant inlassablement qu’on ne toucherait pas aux moyens de l’enseignement et refusant d’entendre le journaliste sur son efficacité et sur son surcout par rapport aux résultats obtenus.

(2) Il faut un certain courage et une certaine abnégation pour affronter des jurys d’incompétents qui ne connaissent souvent rien ou pas grand-chose à la fonction briguée et encaisser en plus un rapport à charge subjectif et téléguidé, impossible à remettre en cause au Conseil d’État qui ne juge pas de l’opportunité.   

(3) Ainsi, le patron de SELOR, politisé et ancien chef de cabinet de VANDEN BOSSCHE, dont le bilan est mitigé, a bénéficié d’un renouvellement de mandat et d’une prolongation !

(4) Les dernières désignations à la COCOF en sont l’illustration saisissante.

(5) En anglais chief executive officer ; on peut se demander pourquoi ce terme anglais s’impose en Belgique dans l’environnement des entreprises publiques, plutôt que celui d’administrateur délégué, conformément à la loi du 21 mars 1991 sur les entreprises publiques autonomes.


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